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百源豐礦區科邦錳業全景科邦錳業濕磨項目
6月5日，是新疆有色集團與阿克陶科邦錳業制造有限公司（以下簡稱科邦錳業）簽訂戰略合作協議3周年紀念日，作為投資方的新疆有色集團與作為融資方的科邦錳業，就科邦錳業4年經營業績的對賭協議已提前完成。 對賭協議又稱估值調整機制，即投資、融資雙方共同設定被投資企業未來特定時間內的業績目標，以更好地評估該企業價值的一種機制。科邦錳業4年8.236億元的利潤，樹立了混合所有制改革的新典范。 故事還得從6年前說起。 初結“秦晉”永為好 2016年1月份，初春的南疆大地乍暖還寒，科邦錳業辦公樓二樓會議室里鴉雀無聲。看著班子成員，科邦錳業董事長楊生榮眉頭緊鎖，他剛做了個前途未卜的決定，作為股東之一，買下科邦錳業幾乎全部股權，以待東山再起。但企業現在要管理沒管理、要技術沒技術，該如何是好？ 現任科邦錳業副總經理宋國棟說：“2015年下半年，楊生榮不停地往返新疆和西安，新疆這邊情況不好，科邦錳業、百源豐礦業公司承接的債務已達10多億元。” 正因為太了解科邦錳業的過去，楊生榮倍感現實的嚴峻。這家始建于2010年的企業，雖然擁有得天獨厚的資源稟賦，但多年無序的管理、不規范的經營使它千瘡百孔。2015年，低迷的市場價格成為壓垮駱駝的最后一根稻草，巨大的環保壓力和不成熟的工藝流程使科邦錳業交了昂貴的“學費”，企業瀕臨破產關閉。 難道多年的心血就這樣付之東流嗎？楊生榮不甘心，他決定破釜沉舟搏一把。做房地產起家的他清醒地認識到，開礦不同于建房，前者需要專業的技術、系統的管理、科技的引領。經過冷靜地分析、審慎地謀劃，他決定引進新的戰略合作伙伴，而且優先考慮新疆的國有企業。 “那時接觸了不少合作對象，新疆有色集團不是最早的、也不是最晚的，卻是給我留下最美好印象的。經過一年的接觸，就‘緣定終身’了。”楊生榮談起合作初始充滿回憶。 新疆有色集團黨委書記、董事長張國華也對楊生榮給予了高度評價：“為人厚道，有情懷，想做事。” 同舟共濟踏浪行 就這樣，科邦錳業與新疆有色結為“秦晉之好”，有著豐富管理經驗的領導團隊來了，有著專業技能的科技人員來了，有著礦山作業經驗的地質人員也來了。 2017年3月份，金國彬以項目論證組成員的身份，受新疆有色集團委托到科邦錳業考察。那時，他看到廠房外墻斑駁脫落,工人們著裝五顏六色，車間里刺鼻的氨水味撲面而來，作業環境差，墻面黑黑的。更令他沒想到的是，這一考察，組織決定留下他，他成為到科邦錳業的新疆有色第一人。進入科邦錳業后，他的首要任務是在審計、稅務、律師事務所、礦權評估機構、資產評估機構、券商等機構進駐科邦錳業之前，幫助科邦錳業完成賬目的清理。他用了一個月時間，將該公司2013年10月份至2017年3月31日的賬目全部清理了一遍，常常干到凌晨兩三點，超負荷的工作使他身心俱疲，不到40歲的他有了脫發的跡象。 當中介機構將2017年5月31日確定為收購基點日后，第一個被派來的新疆有色集團中層管理人員是張學核。正值不惑之年的他，既沒有被委以重任的喜悅，也沒有春風拂面的愜意，相反，他感到前所未有的壓力。 說起當時的亂象，宋國棟坦言：“當時這里像個自由市場，重要崗位的操作工還把技術藏著掖著，不讓別人看。” 金國彬回憶起當時的困難也感慨良多。他說：“2017年底，科邦錳業停產，要債的特別多，銀行不待見我們，只有喀什農商行接待了我們，但利率很高。我去喀什賒賬采購，沒人給我賒賬，我就一家一家找。去開承兌匯票，保證金高達40%，最后不得不把楊生榮在西安的房地產進行評估抵押才完成了擔保。”當時，科邦錳業生產經營舉步維艱，困難程度可見一斑。 原來的私營業主因經營不善、急功近利的短期行為，給企業造成的傷害比比皆是：由于最初參與建設的公司不規范，基礎資料無處可尋；百源豐礦區就富采富，導致三級礦量不平衡；科邦錳業的宿舍樓使用多年后發現電纜標號不足，無法承受大功率用電；衛生間防水不過關，滲漏現象嚴重…… 怎么辦？混改，不僅要混還要改，要通過產權上的混，實現機制上的改。2018年3月8日，該公司過渡期管理工作領導小組成立后，以新疆有色和資方代表組成的新班子以身作則，自加壓力。 作為總經理的張學核首先建章立制，以財務管理為核心，以項目管理為重點，全面加強經營管理。2018年5月份，第一張生產日報統計出爐；8月份，第一份生產技術月報表問世；2019年—2021年，“三標”體系建設工作得以完善。在新一屆班子成員唐向陽的接續奮斗下，如今，全面預算管理使該公司實現對生產經營活動的管控；物資供應平臺的建立，物資管理的加強，確保了采購成本的降低；通過完善數據統計，準確了解物料、輔助藥劑、設備備品備件的投入及消耗情況，杜絕了各類生產物資的無序化采購。 截至2021年，該公司共編制控制程序21個、技術標準345個、管理標準203個、崗位職責153個，確定了記錄文件244個，進一步健全了內控制度體系。一次次的探索，一次次的修訂，一次次的完善，一套適合科邦錳業廠情，既有激勵和約束又充滿生機和活力的科學管理模式形成了。如今，從人、財、物、資金、技術、安全質量、設備、合同、干部人事、收入分配、黨建工作等各方面，科邦錳業實現了橫到邊、縱到底的制度網格，真正消除了管理上的漏洞、監管上的死角。 國有企業的規矩意識逐漸帶領科邦錳業走上正軌。宋國棟說：“過渡期協議后，公司首先確定了組織架構，部門由6個增加到13個，之前行政上就我一人，既要謀劃協調，還要具體落實，新疆有色集團把70年的管理經驗用到公司后，我一下輕松了。”科邦錳業綜合管理部主任劉永政感慨地說：“過去沒有規矩意識、制度意識、奉獻意識，現在制度健全了，好管理多了。如今，黨委會、董事會、總經理辦公會議事程序也建立起來了。” 而之前該公司“先上車后補票”的做法，給劉永政現在的工作遺留了許多硬傷。為了補辦土地證、消防證、能評報告等，劉永政和綜合管理部員工個個像高速運轉的陀螺，成天提著資料袋東奔西走，對接各級政府部門人員，或遞報告、或等指示、或蓋章子，幾年下來，單是文字報告、計劃方案就打印了上千張紙。 楊生榮為了企業規范經營，補繳了科邦錳業、百源豐礦業公司所欠的上千萬元稅款。雖然看著真金白銀從手上流走，但他覺得值得。 同時，楊生榮也把多年養成的成本意識帶到了企業管理中，讓精細化管理成為一種習慣。2019年，工藝改造時本應用30角鋼支護，但因為當地市場暫時缺貨，為了趕工期就高配了60角鋼，楊生榮看到后提出了批評。2020年，百源豐的沃爾沃挖掘機耗材損耗大，在當地購買價格昂貴又容易買到假貨，楊生榮就協調采購人員去西安比質比價，一次性買了百萬元的備件。他到科邦錳業檢查工作，看泔水桶里倒有大塊的米飯，了解到是有些員工不在食堂吃飯造成供應過剩，就建議食堂改進補助方式。他還喜歡算大賬，從每月任務報表中倒推原材料用量，哪項可以調整及時指出。金國彬感慨地說：“楊董事長對細節的把控，對企業精細化管理是很好的啟發。”楊生榮對新疆有色團隊的信任和放權，也讓科邦錳業現任黨委書記、總經理唐向陽極度贊賞。 2021年，楊生榮敏銳地認識到行業技術進步的重要性，加入錳業技術委員會技術創新聯盟，希望在環保、節能、智能、減排方面為行業的長久發展帶來革命性的變化。他與國內相關聯盟企業瞄準國家標準進行減產提技工作，形成了榮辱與共的行業發展格局，避免了惡性競爭。 楊生榮在外圍突破，新疆有色兩屆領導班子帶頭人實實在在做內功，將制約科邦錳業發展的問題擺在重中之重，完成礦石含氯高、陽極渣綜合回收利用、兩段浸出工藝的嘗試……一系列技術改造、創新升級工作，使科邦錳業不但活下來了，還活得越來越好。4年來，科邦錳業、百源豐礦區利潤屢創新高，電解錳制造成本跨入全國前三。 再啟征程向未來 零下20多度的工作環境，礦車日夜不停地運轉著，簡易工棚里就像冰窖，工人凍得睡不著。這是百源豐礦業多年前的情景，如今礦區蓋了彩板房、通了暖氣，還有了綠色大棚和制氧設備。 制度化的剛性管理發展到一定程度后，必然向以人為中心的柔性管理過渡，使人有更多的獲得感、價值感。“廠區里原來只有零星的摩托車，后來出現了汽車，再后來買車的人越來越多，廠區內放不下，公司就在廠區對面專門開辟了兩塊停車場。”該公司黨委副書記、紀委書記田勇介紹。同時，才藝賽、廚藝賽、籃球、排球賽豐富了員工的業余文化生活，熱水淋浴、無線網絡、理發屋、健身房、舞蹈室、練歌房等便利設施，讓員工對企業有了更多的歸屬感，也對“歸屬、融合、忠誠、踐行”的企業文化有了更多的認同。制液車間主任馬小周是從錳三角地區調來的老熟練工，他說：“從今年4月份開始，除五險外，公司開始給我們繳一金了，我感到特別滿足，只要科邦錳業需要我，我就會在這里干到退休。” 說起5年來的合作，楊生榮坦言：“不管這些年走過怎樣的路，我對當初的決定從未后悔過，遇見新疆有色是我的幸運，新疆有色遇見我也是新疆有色的幸運。” 對于未來，楊生榮對與西部黃金股份有限公司即將開始的對賭協議信心滿滿。他說：“企業好起來不容易，壞起來只是一瞬間的事。市場就像一塊寫字板，會不留情面地抹去幾十年創造的輝煌，加之貨幣貶值、工資提升等剛性成本的上升，只有提高技術和管理水平，不斷降低成本，才是企業永恒發展的主題。我將盡我所能，持續努力。”
