6月27日，中國廣電網(wǎng)絡(luò)正式放號，成為自2008年電信行業(yè)重組以來，第一個進(jìn)入移動通信市場的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商，開啟了中國移動通信服務(wù)市場新的發(fā)展階段。2008年至今，中國移動通信市場已快速跨越3G和4G，進(jìn)入了5G時代，全國移動電話用戶普及率由2008年底的48.5%，上升至2022年5月的117.9%，移動通信市場已從快速發(fā)展的增量市場變成了競爭激烈的存量市場。在此背景之下，新進(jìn)入市場的中國廣電如何取得經(jīng)營成功？應(yīng)如何評判廣電5G的經(jīng)營成果？這些都是值得全行業(yè)深入研究的課題，或許我們可以借助國際經(jīng)驗(yàn)作初步的探討。

新晉移動運(yùn)營商的成功要素

【資料圖】

觀察國際市場上已經(jīng)成功立足的新晉移動運(yùn)營商，可以發(fā)現(xiàn)一些共同的成功要素。

首先是既有用戶基礎(chǔ)和分銷渠道。新晉運(yùn)營商如果在進(jìn)入移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，就擁有一定的用戶基礎(chǔ)，以及成熟的服務(wù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，則有助于其快速擴(kuò)大用戶規(guī)模。如法國FreeMobile的母公司Illiad本身即是家庭寬帶運(yùn)營商，而日本的樂天移動在啟動基礎(chǔ)移動業(yè)務(wù)之前就擁有虛擬移動運(yùn)營業(yè)務(wù)，這樣的既有用戶基礎(chǔ)和分銷渠道可使新晉運(yùn)營商有機(jī)會以較低成本快速擴(kuò)大用戶規(guī)模。

有競爭力的價格也是新晉運(yùn)營商取得成功的重要手段。隨著市場趨于飽和，連接業(yè)務(wù)的差異化空間縮小，價格逐漸成為快速獲客的最有力工具。FreeMobile于2012年進(jìn)入法國市場，其套餐價格僅為主流運(yùn)營商的40%左右；印度RelianceJio于2016年推出移動業(yè)務(wù)時，向用戶提供了總計(jì)6個月的優(yōu)惠期，期間用戶可以完全免費(fèi)并不限量地使用各類服務(wù)；日本樂天移動于2020年進(jìn)入市場時，其資費(fèi)價格約為主流運(yùn)營商的一半，并向用戶提供了長達(dá)一年的免費(fèi)期。可見，激進(jìn)的價格策略是新晉運(yùn)營商吸引用戶的有力工具。

業(yè)務(wù)的整合與協(xié)同也被認(rèn)為是新晉運(yùn)營商取得成功的重要因素。通過把既有的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和資源與移動通信服務(wù)進(jìn)行整合，新晉運(yùn)營商有望吸引更多的用戶并在集團(tuán)內(nèi)形成協(xié)同效應(yīng)，提升移動業(yè)務(wù)的變現(xiàn)能力。例如，印度RelianceJio通過將低價的數(shù)據(jù)連接與其母公司的內(nèi)容、娛樂、支付等業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同整合，迅速成長為印度最大的移動運(yùn)營商，并得以與Facebook、Google等國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭開展戰(zhàn)略合作。日本樂天移動也強(qiáng)化與其母公司在電商、支付、銀行等領(lǐng)域的協(xié)同，雖然樂天移動本身連續(xù)虧損，但樂天移動用戶在樂天電商平臺上的消費(fèi)金額增幅遠(yuǎn)高于非樂天移動用戶，體現(xiàn)出顯著的協(xié)同效應(yīng)。

新晉移動運(yùn)營商面臨的挑戰(zhàn)

除了上述共同的成功要素之外，新晉運(yùn)營商往往也會面臨一些共性的挑戰(zhàn)。

全國性網(wǎng)絡(luò)部署通常需要較長的過程，在此期間如何為用戶提供全國性的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)是多數(shù)新晉運(yùn)營商需要面對的首要挑戰(zhàn)。常見的解決辦法是與在位的全國性運(yùn)營商簽訂國內(nèi)漫游協(xié)議，使用戶在沒有歸屬網(wǎng)絡(luò)覆蓋時自動漫游至合作運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)，從而獲得全國性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。例如，法國FreeMobile與Orange、日本樂天移動與KDDI、美國DishWireless與T-Mobile都簽署過類似的合作協(xié)議。

這雖然可以使新晉運(yùn)營商在提供商用服務(wù)的第一天就具有全國性的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，增加對用戶的吸引力；但也意味著必須支付巨額的網(wǎng)間結(jié)算成本，可能加大新晉運(yùn)營商面臨的財(cái)務(wù)壓力。

來自網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、用戶發(fā)展、網(wǎng)間結(jié)算等多方面的財(cái)務(wù)壓力，也是新晉運(yùn)營商經(jīng)常需要面對的挑戰(zhàn)。日本樂天移動自2020年推出基礎(chǔ)移動通信服務(wù)之后，移動業(yè)務(wù)虧損額幾乎逐季擴(kuò)大，至今年第一季度，其單季虧損額已達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的1350億日元。若沒有母公司樂天集團(tuán)的全力支持，很難想象樂天移動能保持長期正常經(jīng)營。與之類似的是，無論是法國FreeMobile還是印度RelianceJio，其背后也都有實(shí)力強(qiáng)大的母公司，這兩家公司的創(chuàng)始人甚至是所在國當(dāng)年的首富，從而使它們能夠應(yīng)對運(yùn)營初期的財(cái)務(wù)壓力。

如何在日趨飽和的市場上構(gòu)建差異化競爭能力，也是新晉運(yùn)營商需要面對的挑戰(zhàn)。近年來的新晉運(yùn)營商普遍采取業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)“兩手抓”的差異化策略：業(yè)務(wù)方面力爭通過前述的資源整合與協(xié)同效應(yīng)達(dá)成差異化競爭；在網(wǎng)絡(luò)方面，RelianceJio引入三星作為無線接入網(wǎng)的獨(dú)家供應(yīng)商，日本樂天和美國Dish分別采用OpenRAN架構(gòu)部署移動網(wǎng)絡(luò)，都體現(xiàn)了新晉運(yùn)營商力圖通過新供應(yīng)商和新技術(shù)改變網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)、加快網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)速度的策略。

移動網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營具有技術(shù)密集和人才密集的顯著特征，專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)是新晉運(yùn)營商提升自身競爭實(shí)力的必修課。無論是日本樂天移動還是美國DishWireless都采取積極措施挖獵專業(yè)人才，RelianceJio和樂天移動甚至收購相關(guān)的技術(shù)公司以提升自身技術(shù)能力。當(dāng)然，這也對運(yùn)營商的整合能力與組織文化提出了更高的要求。

廣電5G的起點(diǎn)與可能的發(fā)展路徑

對比上述成功要素與挑戰(zhàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)廣電5G確已具備一定的成功條件，但也面臨著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。

根據(jù)《2021年全國廣播電視行業(yè)統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，全國有線電視用戶數(shù)達(dá)2.04億，其中雙向數(shù)字用戶數(shù)為9701萬。這些既有的有線電視用戶以及各地有線電視公司的銷售和服務(wù)體系，可以成為廣電5G業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，并可助力中國廣電開展融合移動、固定和視頻的多重播放業(yè)務(wù)，形成與在位的三大運(yùn)營商相匹敵的業(yè)務(wù)組合。當(dāng)然，也必須看到，有線電視業(yè)務(wù)與移動業(yè)務(wù)的有機(jī)協(xié)同還有賴于中國廣電“全國一網(wǎng)”整合的落實(shí)與深化。真正全程全網(wǎng)的組織、經(jīng)營和技術(shù)框架，是任何移動運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的必要基礎(chǔ)。

通過與中國移動的戰(zhàn)略合作，中國廣電不僅可以在700MHz頻段提供自有5G服務(wù)，還可借助中國移動2.6GHz網(wǎng)絡(luò)提供全國性服務(wù)，中低頻段的有機(jī)組合可以使廣電5G在商用之初就能為用戶提供可靠的覆蓋和優(yōu)秀的體驗(yàn)。但700MHz頻段帶寬有限，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)體驗(yàn)較三大運(yùn)營商的主流頻段有較大差距，而租用中國移動網(wǎng)絡(luò)又會產(chǎn)生成本負(fù)擔(dān)。中國廣電還需盡快明確網(wǎng)絡(luò)發(fā)展路線圖，充分利用3.3GHz、4.9GHz等頻率資源發(fā)展自有網(wǎng)絡(luò)，推動VoNR成熟，盡快實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)的完全自主可控。

然而，無論是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展還是市場擴(kuò)張都意味著持續(xù)、大量的資金投入。與在位的三大運(yùn)營商相比，中國廣電的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)尚難言雄厚，這可能是制約其無法采取激進(jìn)價格策略的原因之一，也可能會影響其長期的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、能力提升和市場擴(kuò)張。在此背景之下，中國廣電應(yīng)首先明確其戰(zhàn)略定位，是以“市場鯰魚”為己任，推動提升移動通信市場的競爭和服務(wù)水平，同時追求自身商業(yè)成功；還是堅(jiān)持“中央大型文化企業(yè)”定位，持續(xù)承擔(dān)“強(qiáng)化宣傳文化主陣地”的使命？不同的定位將對中國廣電的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織人才戰(zhàn)略乃至企業(yè)文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。若以前者為定位，則需充分借鑒國際上成功新晉運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，吸引更多有實(shí)力的戰(zhàn)略合作伙伴，盡快提升競爭能力；若以后者為定位，則可提升其公益服務(wù)屬性，盡力擴(kuò)大業(yè)務(wù)觸達(dá)范圍，同時尋求更多政策支持。

無論采取何種定位，中國廣電開啟5G服務(wù)都將成為中國移動通信發(fā)展歷程的一個重要里程碑，其對產(chǎn)業(yè)發(fā)展、競爭格局以及政策環(huán)境的影響都值得我們長期關(guān)注與研究。

關(guān)鍵詞： 有線電視 財(cái)務(wù)壓力 中國移動 協(xié)同效應(yīng) 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)